很多企业通过实践得出来的经验表明，企业建立内训师体系，关键问题有两点，一是谁来当内训师，二是如何激励这些内训师。

　　在内训师的人员构成方面，内训师来源应该要多元化，技术与管理、专家与一线，以及各个部门、各个层级都不能偏废，然后形成“正式培训师+后备培训师+专家或高管顾问”这样的内部培训团。

　　在奥康的内部培训师中，外聘有16位专家，还有20名专ye水平突出的员工以及30名后备培训师;而欧时力的内部培训师，既有来自优xiu员工的7名正式和6名后备培训师，也有专家及高管。正如奥康集团人才资源中xin负责人所说，专ye的事要专ye的人做，内部培训师毕竟有自己在专ye上的局限性，需要专家加入以提高培训的执行力度。而后备讲师通过报名或推荐，经过筛选进入团队，通过技能总结和综合培训就可以走上讲台，保障了培训师的后续力量。

　　在内部培训师的激励机制上，企业可以采用物质、精神双重激励，既包括专项津贴、补助，也包括外派培训、职称晋升、荣誉奖励等方式。

　　奥康明文规定，内部培训师在8小时工作时间以外可获得100元/小时的课时津贴。欧力时在授课和课程开发的津贴之外，还有1000元的服饰补贴，并奖励每年至少四次的外派培训，每次费用根据培训师等级从3000元到6000元不等。华微软件则通过学员课后打分来评估效果，每月得分蕞高的讲师成为当月“jin牌讲师”，公布于培训网站及公司展示室的“jin牌讲师牌匾”。

　　目前，这些公司的内部培训师制都取得了不错的效果。在奥康，员工超额完成培训的比例超过60%，其多位区域经理就是通过这种培训从一线导购员提升而来。

　　所以，当如今的企业竞争慢慢演变为人才竞争、进而演变成学习竞争的时候，那么可以试一下这种来自企业员工、回到企业员工的内训师体系。