我们常说,企业培训是一项体系化的工程,并非指一定要建立在体系之上(比如企业大学、完备的师资体系、课程体系),而是你要有一套体系的方法,这样即使在面临变化的时刻,也能够灵活调整,梳理出可行的计划。
又到了一年一度制定培训计划的时间,你的培训计划够“出圈”吗?
重新定义企业培训
作为企业培训的规划者和组织者,大忌是“闷声做计划”,这也是为什么我们说做培训要“出圈”。
“出圈”的第壹准则就是结合公司战略、核心业务挑战和关键人才培养,也就是常说的培训要“落地”。
在老总眼中,有价值的培训一定是为了提升工作效率,持续改善组织绩效,能够达成企业发展战略目标的培训。
所以,做培训计划,重dian不是方案的设计,而是在战略分解、核心业务梳理,以及关键人才蓄能的分析过程,这个分析过程也是培训部门贴近业务和取得共识的过程。
因此,在回答培训什么、怎么做、何时做、谁来做以及需要多少资源、会得到什么收益等基本问题之上,首先要说明:为什么做这些培训。
培训需求从何而来
要搞清楚“为什么”,培训需求的调研必不可少,并且你还要能够做出需求归类、优先级排布等分析。
一般来说,需求分为两种情况:
(1)公司高层有明确的培训需求,需要通过沟通拿出具体方案,难度在于方案的“问题解决说服力”。
(2)公司内部无需求/有需求不明确,需要根据公司战略做培训需求分析,高难度作业,需要完成从战略拆解到计划制定的逻辑梳理。
按照这两种情况给大家梳理了两张表:
情况一:有明确需求
这种情况下,并非不需要分析,因为业务部门提什么就培训什么是大忌,你仍然需要分析需求的原因是什么,以及需求是否合理。
情况二:无明确需求
在这种情况下,需求又可以分为组织/部门/员工需求,解决的主要问题也不同。
组织:支持企业战略落地和未来持续发展的人才培育
部门:完成本年度关键任务的“能人”和团队
员工:自我成长和发展需求
无论是有无明确需求,你都要事先了解这些重dian问题:
1、企业下一年度的战略目标是什么?实现目标的问题是什么?
2、这些问题哪些是需要借助外部力量(如咨询公司)进一步完善的?哪些是培训能够解决的?
3、高层对培训的态度是什么?公司内的学习文化是怎样的?
4、公司有多少资源和预算做人才培养与储备?
明确了这些问题,你在做需求搜集和分析的时候才能更加应对自如。而越是贴近战略目标/一线业务发展需求的培训越重要,也越能做出成效,体现培训的价值。