聚焦阶段

　　到了这个阶段，企业有了一定的规模，业务发展的也不错，业绩至少有一个亿左右了。企业在做年度计划之前，老总会提一些具体要求，即人力资源部的工作重dian。针对企业培训这一块，老总可能会提：今年要做管理年，或者文化年，或者规章制度建设年。人力资源部需要根据老总的要求设计企业培训方案。这是从上而下的培训需求。属于高管层面的企业培训需求。这种情况下，申请培训费用是相对容易的，因为是老总的要求。

　　除了设计企业培训方案，人力资源部还需要在年底年初做每个部门的培训访谈。不能只是发招聘需求调查表，通过调查表收集上来的信息基本都是虚假的。人力资源的从业人员千万别官僚，不能脱离群众，要时不时的跟业务部门聊一聊，例如问一问：你们今年年度计划目标是什么?有哪些重dian工作?人够不够用?现有员工的能力需要提升吗?要不要出几门相关的课程?这就是由部门层面提出的培训需求。

　　在高管需求和部门需求的基础上，再做全员的培训需求调研。如果直接给全员发调查问卷，收集上来的信息也是虚假的。例如有的员工说想学英语，因为他将来想出国或者去外企;有的员工说想学厨艺，因为夫妻关系不融洽了，想给老公做几顿饭缓和一下;有的员工说想学按脚，因为媳妇不好伺候了，看看从这个角度能否突破。这些需求都不靠谱。

　　学习型组织阶段

　　在这个阶段企业已经搭建了非常好的职业生涯双通道或者多通道，员工也很清楚企业内有哪些发展通道，清楚进入企业后到底往哪一块发展，并且员工的部门经理每半年会定期跟员工进行访谈：上半年业绩怎么样?年度业绩怎么样?做的好的要表扬，不够好的要改进。怎么改进?这就用到了企业大学培训中心，或者人力资源部现成的课程系统。

　　学习型组织阶段，员工想往哪发展，企业都有清晰的模板模型。但是这个阶段的成本非常高，有些企业就因为做得特别好，就做死了，例如摩托罗拉。

　　所以说正常情况下，咱们国内企业无论成熟度如何，蕞适合的还是聚焦阶段的套路：问问领导有什么要求，部门有什么要求，这样做起来比较灵活。哪怕去做企业大学也是这样的。