面向个人用户的ToC培训模式往往以产品为导向、以平台为依托，显现出强者恒强、一家独大的网络效应。由于其交付方式相对标准化，不仅可以做直xiao，也可以采用多级分销，所以只要做好产品口碑，就有可能跨越爆发点进入指数级增长阶段。

　　而ToB模式的企业培训销售环节复杂，包括需求调研、方案订制、招标采购、合同签订、培训实施、训后服务等多个环节，整个过程决策链条长、决策周期久，对销售人员和讲师的依赖性强，因此也就很难实现指数型增长。

　　企业的要求是帮我们解决实际的问题，而不是泛泛而谈的理论和框架，也就是说，培训师一定要针对企业需求做个性化调研和案例分析。

　　正因为如此，培训师需要在培训前和客户沟通需求，搞清楚培训的单位是谁，培训的人员是谁，培训的考核人员又是谁，企业培训的业务需求是什么，业务需求背后对应的业务流程又是什么?

　　这些全部要搞清楚，培训才能有针对性。

　　B端项目，往往采课的部门和实际用课的部门不一致，采课的不上课，上课的不采课。甚至有时候还要区分采购方、组织方、参训方三方。

　　这需要我们对不同部门的利益和需求做不同分析，区别对待。一方面，在做课程内容需求调研的时候，不要单纯从采购方或组织部门获取信息，这往往跟实际上课部门的真实需求有较大差异。

　　另一方面，课程的产出成果也要考虑周全。上课的部门通过课程的参与和体验，就会有好的感知。但是，组织部门也许并不参与课程，他们需要另外一些显性化的东西，来彰显自己组织工作的成绩，这也需要我们周全考虑。

　　培训师尽量和培训机构一起去见客户，一起去调研培训需求，一起商量给客户制订什么样的方案，这个过程也可以让培训师和培训机构之间形成战略联盟的关系 ​​。

　　培训需求调研的内容要根据调研对象的角色来设计：

　　如果访谈前线的销售人员，可以采用行为事件访谈法，引导被访者从结果导向分析销售场景与具体行为，提取关键行为;针对于高管的访谈，重点在于了解团队整体能力提升的方向和关键点、近期业务发展的目标;如果访谈的是部门经理，了解不同业绩水平的人员的行为差异是核心。