二、人力资源工作者角度：突出问题："企业培训了也没有效果，与其费力不讨好，不如买些大家都喜欢的东西，完成量的要求，就等于是我们的功劳。"

　　------如何找出真的"企业培训需求"，培训的"投入"如何与"产出"平衡。

　　"我们每花一分钱进行培训，至少有一半是被浪费了的，但我们不知道浪费在什么地方"，高层认为"花了大量精力搞培训，却在中间管理层贯彻得不好"，中层管理人员则说"不明白现在的员工到底想要什么"，一线工人埋怨道"上面思路不明，'上面生病，却让我们吃药'"。结果，用心良苦的培训换来的是几乎所有人的不满。这是大多数企业培训工作的真实现状。培训是否就是"找个人来讲讲"?企业的培训经理每年都做一个培训计划，培训内容由培训公司做支持，培训公司为企业推荐时下非常流行的课程或适合所有企业的标准课程，员工听到这些内容很高兴，企业培训工作也搞得热火朝天。在大家高兴之余，是否该想想企业的这些培训投入，产出在什么地方呢?

　　原因分析：

　　1、培训缺乏明确的目的性，为培训而培训。

　　企业培训的目标是什么?是否基于需求的基础来建立培训体系?某些企业建立了培训系统，由专人负责培训工作，可培训系统并没有保证培训的有效性，取而代之的是以大量纸面上的文件寻找做培训预算的理由和花掉这些钱的合理性。在某种程度上，这是将公司资源浪费转化成培训部门或培训经理的业绩。

　　2、培训课程的设计与工作实际相去甚远。

　　企业培训大多与培训机构合作，而培训机构所提供的课题，往往是时下流行或程式化、概念化的课程，这样的课程让员工觉得不实用而不愿接受，也在听过、热闹过之后觉得一无所获，真的需要解决的问题没有解决。

　　3、部门经理认为培训是人力资源部的事情，与自己无关。

　　培训体系的建立一定要是层层相扣的，部门经理应该也同时是培训工作的组织和推行者，但大多数企业都认为培训只是人力资源部的事情，部门只要派人去参加就可以了。这样使得人力资源部孤军奋战，得不到真的培训需求信息，也不知道应该从哪里入手去设计课程，于是只能听从流行趋势，把这个烦恼的问题推给培训机构。

　　策略应对：

　　1、制定培训计划时，"拉部门经理下水"。

　　在每年、每季甚至每月制定培训计划前，与部门经理召开沟通会议，在会上让各部门的经理提出管理中出现的各种问题，针对每个问题从培训的角度上进行分析，再针对分析的结果集体商讨培训方案，订立培训课题。

　　2、在选择培训产品时分清实用性，组织内训前要求培训公司与讲师做咨询式课前调研。

　　3、建立内部培训需求收集渠道，在达到一定比例的员工都有同样培训需求的时候，及时调整培训计划。

　　4、尽量提升内部培训在培训计划中所占的比例，尽量在内部发掘培训人才及培训课题，这也是使培训在企业内形成一种文化的重要手段。

　　5、引进"TTT"培训师培训课程，从部门经理，到基层主管都在管理职能的基础上加强培训职能。

　　制订解决企业问题方案的步骤：其一，明确问题是什么;其二，查明原因是什么;其三，找出包含培训在内的多种解决办法;其四，选择认为蕞适合的解决办法。如果培训是蕞后的选择，确定培训针对的特定人群和培训包含的特定内容等。

　　针对企业的典型情况，说明如何使用上述步骤。在介绍使用上述步骤的时候，我们考虑两种典型的情况：一种是企业面对未预期到的事件的情况;另一种是企业业绩不佳的情况。在这两种情况下，企业做决定的压力比较大，比较容易导致企业做出非理性的培训决定。