1、把企业培训工作提升到企业重要的发展战略上来

　　企业发展战略无论是产品开发战略、产业发展战略、技术创新战略还是组织结构战略，离开了相应的人力资源开发战略的支撑都是不可能建立和实施的。欲使企业整体上升到一个新的水平，具备同国内外壹流企业抗衡的竞争力，没有高素质的员工队伍作保证，是根本不可能的。因而企业在制定发展战略时，一定要把员工培训放在突出的位置，使之成为企业发展战略的重要构成部分。这样，员工培训就一定要同生产、营销、设计开发等经营工作同等看待，要舍得投入人力、物力、财力，甚至应该视员工培训比其它经营工作更为重要。员工培训一定要由企业蕞高层领导直接管理，一定要实现员工培训工作与员工的招聘与选拔、员工的升降去留等工作壹体化。而对培训讲师和培训管理人员则一定要经过严格挑选，使之在业务、技能、知识、经验和心理品质等方面是企业全体员工中的佼佼者。培训内容的设置要依据员工职业发展需要和企业经营战略，重在技能和观念培训。培训管理机制要体现培训工作的特殊性，不能直接套用企业生产经营部门的管理办法。只有达到以上这些要求，才能充分保证员工培训的效果。

　　2、让培训成为对员工的内在激励方式之一

　　现代企业在坚持传统的外在性激励(主要体现为工资、奖励、表彰等)的同时，更为注重对员工进行内在性激励，使工作本身充满挑战性、充满趣味，能满足员工的成就感、好胜心和个人兴趣，这也是西方国家创新能力越来越强的重要原因之一。通过员工培训促进员工全面发展和个性完善，提升员工的从业本领和完善员工的个人人格，可以有效地克服当前我国众多企业在激励中过于单一地运用物质激励而导致激励效应每况愈下的弊端，可以引导广大员工摆脱对物质的片面追求，转而向往较高层次的“工作生活质量”(也就是将有意义、有价值、有竞争性的工作和生活视为人生的重要内容，员工从事这样的工作主要是为了满足其成就感，实现其创造欲，而不仅仅是物质报酬的多少)。这样将会极有利于建设一支高素质的员工队伍，也极有利于培养壹流的企业文化，树立良好的企业形象，增强企业整体竞争力和发展后劲。

　　3、重视培训的投资效益分析

　　员工培训也是企业重要的资本投入，同其它资本的使用和增值一样，也一定要注重培训的投资效益分析，即培训一定要能在不同程度上直接同企业效益增长相衔接。这里有两个基本的含义：其一是企业培训决不能不计成本效益，培训不能无的放矢，一定要立足于解决员工的技能和观念同企业生产经营发展需要不相适应的问题;其二是不能将员工培训看成是单纯的“非生产性费用支出”，而应将其视为提高生产经营效益的必要的资本投入，开展员工培训对企业蕞终效益的提高，远远大于其培训费用，只有这样的投入才具有很好的经济价值。为此，对培训内容的设置、对培训方式的运用、对培训对象的选择，都一定要讲求经济效益，决不能搞形式主义的培训;坚决摒弃“粗放式”的培训，员工培训也要搞“精品工程”，即一定要使培训有利于培养造就一批好的员工，有利于企业拔尖人才的迅速成长和提高。这样也才能凸显培训的战略价值。无论是不计效益的培训还是不被重视的培训，都无异于使企业丧失壹流的员工队伍，酿成企业的“慢性自杀”。

　　4、实行培训人员的“三三制”

　　在市场发达和知识更新加速的情况下，企业培训机构设置及其人员配备，决不能搞“大而全”、“小而全”，事实上也做不到企业所需的各种培训资源(包括硬件设施和培训师资)全都自备。当今社会服务和信息网络越来越发达，企业完全可以充分借用外部资源，特别是借用“外脑”，即通过与企业内外其它机构联合培训，来实现资源共享。在培训人员的配备上，可以实行“三三制”，即培训机构专职培训人员占总培训人员的三分之一左右，以保证日常培训工作的连续、平稳进行;企业内部从事兼职培训工作的有关专家占三分之一左右，这样可以使企业培训密切结合企业实际，也可以促使培训直接为企业发展战略服务;还有三分之一左右则可聘请外部专家学者开展旨在提高性的培训，其主要意图就是使企业高ji人才开阔眼界，了解当代科学技术和学术理论的前沿信息。