“只有在搞清楚我们需要什么样的人这个问题的时候，企业培训才有了明确的方向。”

　　每个部门推进专ye培训，首先就要搞清楚每个部门需要什么样的人，然后把这些需要转化为知识技能态度等企业培训部门的指标，然后再根据这些指标选购课程或者训练内训师，进行培训。所以培训部门的工作是要与其他人力资源部门的工作相结合的，你现在蕞需要的是各部门的绩效考核的标准、KPI的指标，蕞好能够拿到胜任力的模型。

　　绩效考核的弱项、总是不能达到的KPI指标、员工实际能力情况与胜任力模型之间的差距，就是培训部门工作的重dian所在。而这种培训工作的方式有一个蕞大的好处，那就是当培训结束以后，可以非常准确地衡量出培训的效果——如果说在绩效考核方面没有改善，那培训当然就是没有效果的;如果在实施培训一段时间后，培训所针对的绩效有了很大的提升，那自然就是培训部门的功劳。绩效考核能够使培训效果具体化，成为看得见摸得着的东西，这样的培训形式自然会让老总感到“像个样子”。

　　“绩效考核能够使培训效果具体化，成为看得见摸得着的东西”

　　这种与绩效考核相挂钩的培训实施方式，是具体课程实施层面、战术层面的。一个企业培训要真的像模像样，单靠一两个做得比较好的培训项目，一两门讲得好的课程是不行的。企业的培训部门也应该有战略意识，要从企业经营发展的角度看待培训工作。其实原理还是一样：搞清楚企业的战略发展需要什么样的人，然后我们训练什么样的人。在企业战略所决定的人力资源体系基础上，建立完整的培训体系。这有点类似大学课程设计：要获取某个学位，需要哪些方面的知识，上什么课。企业的培训体系就是：要想在某个岗位工作，需要哪些方面的知识，上什么课。大学根据各个学院中不同的专ye安排课程。而企业就应该根据各个部门中不同的岗位需求设计培训。其实所谓的“企业大学”就是培训课程体系覆盖了所有部门的所有关键岗位需求而以，而一个企业一旦建立起了企业大学，还能不算是“像模像样”吗?

　　“所谓企业大学，其实就是培训课程体系覆盖了企业所有部门的所有关键岗位”

　　当然，一个像模像样的企业大学的建立，所需要的东西决不是这短短一两千字能够叙述清楚的，单一个简单的绩效考核标准，就是几本书都叙述不完。而实际操作的过程中，则更是至少以年为单位的漫长过程。但做一件事情，就要有扎根坚持做下去的恒心，才能把这件事情做出个样子来。

　　并不能因为遥远的目标不现实，我们就不必有远大的目标，高xiao能人士的其中一项重要的习惯就是以终为始，这样才能保证在前行途中找到不至迷途的方向。可能企业大学太遥远了，但是一步步地建立起系统化的培训体系，一个部门一个部门地去推行基于绩效考核的培训课程，这却是脚踏实地的。如果让我建议第壹步放在哪里，那我建议就从员工考核迟迟不能达标的某项绩效考核指标开始做起吧。