人才对企业的驱动作用是毋庸置疑的，因而，几乎各类组织都在谈人才至上。但人要上升到“才”的方面，毫无疑问，必然是具备了履行岗位工作的相应知识和能力。但在现实中，很多人因为各种各样的原因，身在岗位，但才却未必达到了岗位对任职人的要求，也就是说，能力与岗位是不匹配的，也由此导致了业绩的差距。

　　针对这些差距，企业当然是要想办法去弥补和提升的，否则组织的可持续发展会由此受到影响。因而，企业往往会设置专门的人员去做企业培训的事项，更大规模的企业，甚至会设企业大学或商学院之类的更为庞大的组织。但综观大小企业的培训表现，效果却差强人意，原因何在?

　　一、培训是单项动作不是组合拳

　　培训要做好，不仅仅是培训规则、培训实施、培训转换等等在培训领域的单项动作，而是要打横纵向结合的组合拳。

　　纵向上来讲，要能从企业定位、战略规划的前置性角度，去识别组织能力，再依据组织能力去规划相应的课程，并做好培训实施。

　　横向上来讲，要能识别培训对象，再依培训对象的差异化进行因材施教，然后进行培训转换和效果的跟踪。

　　事实上，大部分的培训组织者，纵向上对企业定位、战略规划乃至由此而来的组织能力是茫然的，这些都是茫然的，培训做起来自然是迷糊的。横向上首先不能做到准确的识别人，只管不问青红皂白抓来培训就是。可是，你能指望一群《红楼梦》中的主角林黛玉学完一门经典课程《如何成为一名优xiu的屠夫》，从此以后，就在屠夫岗位上达到好的了?错的人，学了不感兴趣的课程，又怎么指望他进行学用转换呢?

　　二、培训是碎片化的

　　要通过培训去提升人的综合素质，进而提升组织的整体智商，必定是要经过系统而长期的规划，并非一蹴而就的。但很多企业培训往往是零碎的，为培训而培训的。比如企业出现什么问题了，就让大家学一下，亡羊补牢;比如老总一个指示，那个老师不错，请来训训大家;比如发现一个热点，请一位老师来和大家分析分析……

　　诸如此类的种种，这种东拼西凑而来的培训规划，尽管培训做了很多，也花了很多时间很多钱财，但培训是零碎的，不成系统的，没有一个核心指向的。这种东一锤子西一榔头的打法，能有什么效果呢?