大多做培训工作或者岗位职责里有培训任务的小伙伴，都遇到过这样的两难：一来培训工作难以像业务工作一样量化，不知道该怎么向客户，向老总展示出培训的价值;二来，客户和老总往往事前说不清楚对培训的期望，导致结果是这样的：短期来看客户没有期望，也许减轻了培训从业者的考核压力，但长期来看大家终究是会评判培训结果的，由于开始对目标理解不一致，甚至没有目标，等到做完大家就只好相互指责，老总说“培训人不专ye”，客户说“培训没啥用”，培训人说“怪我咯?是他们不懂”……

　　老总和客户是需求方，而且培训只是解决他们业务问题的一个方案，在他们的视角里，培训如果能做出价值就继续用，不能做出价值就停，换别的招，就这么简单。所以，让培训出价值这个事只有培训人主动出击，我们今天就一起找解药。

　　评估一件事做的效果怎么样，一般我们能量化的就量化，不好量化的就分级，客户的五个反应就是我们评估培训工作做得好坏的线索。不过这个是滞后性指标，我们需要知道是什么影响这些滞后性指标。

　　提到培训价值如何评估，大家都会想到柯氏四级评估法，找解药的捷径是先锁定一个逻辑框架，在这个框架内一步一步找答案。当然，是框架都有局限性，这个框架里的答案找到以后再换一个框架，视野会更全mian。

　　柯氏四级评估法被我们开发了多少?这个问题就像“以终为始”、“正直诚信”等习惯被我们坚持了多少一样，我们远远没有体会到他们的能量，却在山脚下说“山不在高”的风凉话，然后继续裹着厚厚的壳，重复着缓慢而沉重的步伐……从知道到做到，好像有永远那么远。

　　回到开篇的问题，企业培训要不要证明价值，一定要;如何证明价值?这需要我们在至少前三级评估里设定符合客户预期的评估标准，培训设计的层级越高，培训的价值越明确，越值钱;每完成一步，都要把这壹级的产出可视化的呈现出来，还要让客户好识别，这是培训工作的以终为始。以上就是对如何把培训做出价值的思考，希望对大家有所启发。