第三阶段：成熟期

　　特点：有多到优，此时内训师具备规模，具备层级管理体系。配套的还有对应的课程体系。此时要做的是针对性提高内训师授课技巧技能，做好的内训师培养。同时建立起成熟的内训师选拔、培养、晋升通道，并完善一整套激励体系。另外，可以开始做项目制度的知识成果建设，如相对大一点的内部课程开发，用内训师的力量将公司内部好的知识成果挖掘并且精加工，称为大型课程。

　　这个时候可以打造一些明星内训师，能够很好的授课，同时具备课程开发的能力，这样的内训师能够为培训部门的课程开发和知识体系架构做好服务。培训部门在具体关键业务理解方面经常会有短板，这些好的来自业务部门的内训师能很好的做员工和培训部门之间蕞好的知识纽带传送。

　　第四阶段：卓yue、扩张

　　特点：内训师体系、课程、制度完备，并且为企业发展发挥作用，此时除了服务内部，就可以考虑对外输出知识成果，取得更大扩张。

　　第三和第四阶段是一个做质量的阶段。

　　以上是从团队发展角度去看。这个可以从外部角度去看各大不同公司的内训师团队建设情况。也可以从企业内部角度从不同层级去看。

　　从企业内部，集团公司一般是第四层级，如腾讯大学、平安大学，其团队课程建设已经能将知识成果输出并取得盈利。而很多公司的二级总公司、分公司、子公司，其实都在根据这个理论建设自己的内训师团队，其算是有冲突的，如果每个层级都做一次，会有资源浪费。然而这也是我在很多公司观察到的一个现状，比如企业大学有自己的内训师建设，而其中的某个子公司还在做自己的内训师。当然这也和某些重dian模块和关键岗位并未被总公司内训板块覆盖到有关。