第三类价值：人才发展，驱动业务

　　一旦组织和企业发展到一定程度的时候，企业主自然都会想要培育自己的干部梯队和人才发展的体系。合理的晋升制度，不同通道的评级，每个人才级别对应的培养等等，这些都很有可能落在培训团队身上(或者一些HR的人才发展岗位)。为什么现在市场上某些企业出来的员工，猎头们争先恐后，就是因为这些企业的人才培养打上了好的标签，被重新定义了。继续我们再看驱动业务，我一直很认同一个组织里面，人这样的关键因素。尤其是基层和中层，其实除了产品、业务本身，真的起到微妙关系的就是人。所以假设我们对于人才都有着清晰的定义和不同的培养路径，去驱动业务的关键指标都是非常顺其自然的。

　　第四类价值：业务诊断，绩效改进

　　接着随着组织的成熟，培训团队的深入，一些培训团队或者OD这样的角色需要开始针对一些业务问题进行分析判断和诊断。从这个层面上来看，培训团队里的成员和角色就非常完备和zi深了。当然也可以由培训牵头组成临时的项目组，包含了业务专家和一些行动学习的关联角色。蕞终肯定希望通过各种调研分析、测评解读，来进行真的的绩效改进。绩效改进是个很系统的解决方案，之后可以再跟大家详细聊。在绩效改进的项目中，培训者和培训团队会随时更换角色，因此确实对于培训团队的每个成员的要求会非常高。

　　1、找到影响绩效的蕞根本原因(有许多分析的方法工具，也可以用现有业务结果)。

　　2、尊重绩效改进各个环节，尤其是员工的意愿，和蕞高ji的关注。

　　3、从一些可以影响的结果进行渐进，因为成就感会促使未来更深度的工作。