第三段：让管理层参与/达成共识

　　培训师规划实施一个人才培养项目，需要的不仅是培训技能成熟度，还要让业务部管理者承诺支持，正所谓培训成功公式=管理者承诺+场景技能训练。

　　想方设法让管理者参与其中，在培养方案之前宣讲与业务LD讨论达成共识，让管理者站台讲话，事半功倍。

　　培训师也可能遇到这样的情况：明明培训前和业务LD达成共识，但他却不兑现承诺。这里的达成共识可能只是“应付”的说法，要知道在工作忙碌之时，很少有管理者会将人才培养项目真的重视起来，而且公司里往往是培训部做自己的培训，业务部也做人员培养，业务部从内心是认可自己组织人员培养，这就把培训部培养项目看做一种任务。

　　为什么会有这样的说辞?我们看看第四段。

　　第四段：让培训成为管理者的管理手段之一

　　某培训师在字节跳动做培训工作时，某地区区域业务线二战区LD非常重视人员培养，二战区当时是一个成立不久的新部门，人员司龄普遍在6～10月左右。

　　在储备管理者培养项目设计时，这位培训师和二战区LD讨论方案，他主动表示要在培训中讲两节课，并且说明了为什么要上课以及课题。这位培训师当时也纳闷他为什么如此积极，到了上课时，培训师全程参加了，课上他除了讲授课程内容外，还涉及了很多延伸内容，比如现在业务节点是怎样、二战区定位，人员规划等。

　　在提问互动环节，他也问了学员一些业务问题，洞察学员状态和认知;课后，他对学员进行了打分，这也是LD通过培训方式管理员工，考察员工的一种方式。

　　培训师一定要做培训认为的东西吗?何不想想现在管理者需要什么?事实上，不一定是学员需要什么，而是看培训能否帮助管理者去管理团队，“借假修真”正是如此。

　　培训bp化不一定强调培训师懂多少培训技术，而是要看培训师能否从管理者的角度出发，通过培训帮他出谋划策。