在人人都在呐喊数字化转型的当下，我们有必要明确什么是数字化企业，数字化企业具有什么样的关键特征，打造数字化企业的关键支柱是什么。

　　数字化是时下炙手可热的话题，这两年可能没有哪家企业不在战略规划里提到数字化的。但数字化的具体定义，各行各业却是百花齐放，唯壹能达成共识的，就是狠命上IT系统。很多人认为，数字化转型是一定要搞出比竞争对手更完备的IT平台。虽然，这有利于IT行业的蓬勃发展，但这样的视角也是危险的，几乎一开始就设定了一个失败的方向。

　　在总结了这两年的相关咨询经验后，我们希望提炼一个数字化企业模型来帮助大家理解数字化转型的真的含义，并且能够了解转型背后的商业动机。

　　数字化企业是什么样的?

　　既然是转型，那么我们就需要理解TO-BE的模式是什么样子的，这样才能够指导转型的方向，逐步建立一致的愿景。而这个愿景在抽象层面上是高度统一的，就是“客户中xin”。在市场经济环境下以客户为中xin已经提了几十年了，依稀记得儿时一些前卫的商家打出“客户就是上di”的标语来吸引买家。但数字化时代赋予了客户中xin非常不同的含义，客户为中xin不再是简单地收集客户反馈，持续提升自身服务;而是更加全mian地发掘客户深层次的需求，创造性地拓展服务领域和服务方式，完成与客户的共同成长。

　　客户在这个数字化时代是幸福的，因为商业市场的权利转移已经成为了事实。服务的“PC时代”，即每个客户如果想得到数字化服务首先是要找到一台能够上网的电脑，已经一去不复返了。取而代之的是任何客户可以拿出自己随身的智能手机(甚至于穿戴设备)，获取各种各样的服务，同质服务的竞争已经围绕着每一个客户展开，甚至各个服务商都喊出了争夺客户注意力时间窗(moment)的口号。对于提供服务的企业来说蕞重要的就是能够抓住客户瞬息万变的需求，如果能够在此基础上创新便成为了企业的核心竞争力。这样的竞争力在战略上我们称之为“实时战略”。对比经典的战略理论，我们追求的目标既不是低成本，也不是市场份额，而是针对用户市场的响应力。前两者某种意义上是高响应力企业必然会获取的优势。

　　建立这样的战略能力是一个企业自我颠覆的过程，当海尔的领头人张瑞敏开始出来分享“人单合一”的模式时，他们已经实践了超过10年。蕞大的难点就在整个组织治理思路上的巨大转变，从过去定岗定员的固定式组织结构，向灵活适应性的敏捷生态圈演进。一听到生态圈，很多人会比较反感，蕞近各大知名“生态圈”都出了问题。我们这里定义比较简单，不是啥化学反应，而是一个共享共同愿景的小团队集合体。这种形式下驾驭规模化的思路是愿景统一下的团队自治，在统一的企业愿景和灵活的小团队差异之间找到平衡。

　　这样的组织毫无疑问是生机型文化的代表，而这个科技时代又要求我们有追求技术卓yue的组织特点。这里的“技术”不应该狭隘地局限于写写程序，或者摆弄两下电路板，而是更加全mian的从用户体验到产品设计的匠艺追求，一言以蔽之为“止于至善”。为什么这个时代我们会如此强调这种追求卓yue的匠艺精神呢?原因来自于我们这个时代的不确定性，这种不确定性很大程度是由科技的快速应用产生的，而如何应用及在什么地方应用很大程度上不可预期。为了适应这样的不确定性，我们需要能够在科技领域持续学习。学习本身并非是一件易事，更别谈持续，为了让组织能够建立持续学习的氛围，鼓励大家在技术上追求卓yue就成了一种非常有效的方法。

　　总结我们本节的问题：数字化企业是以客户中xin为基础，以科技为引ling，在统一愿景下建立了实时战略机制和敏捷生态的生机型组织。