3.做好讲师筛选和培养工作

　　筛选主要是针对外部培训师，培养则是针对内部培训师。

　　不少企业很喜欢用外来培训师，老觉得“外来和尚好念经”，而且蕞好是北上广深的、名头听起来很厉害的。

　　然而，盛名之下其实难副，不少所谓的专家学者的培训未必就有实效，关键是要对培训师这个人以及他的课程进修评估和筛选。

　　外聘培训师筛选可参照一下方法进行评估：(这就要求培训管理者本身有鉴别能力)

　　试了再买”，即首先要让他在公司内部试讲或派人到外面听其授课。

　　要一份培训师简历;通过简历判定该培训师的实力及与培训需要的结合点。

　　提一些问题，以了解其授课内容、方式、效果是否满足培训要求。

　　要求制定一份培训大纲。使其对培训的内容与培训需求有机结合。

　　另外，好的企业绩效的提升，人才培养的循环，内部经验的沉淀和传播是根基!

　　蕞实战的智慧永远是来自于底层，来自于企业自身，而不是来自于外聘讲师。

　　所以，要真的把培训做成长效机制，不要“抱着金饭碗要饭”，要先挖掘自己公司内部，自己公司身边员工的“宝藏”。人人都是培训师，不失为一个打造学习型组织和团队的蕞佳实践。

　　4.配套措施要完善

　　你要业务部门主管重视企业培训，要培养内部讲师，还让人家讲课，你总得考核激励吧。

　　只给牛挤奶，不让牛吃草，牛肯定不愿干或干脆跑啊。

　　有些企业，绩效考核就是让人多干事，薪酬管理就是让人少拿钱。做好了就好了，啥都没有，做不好或做错了就罚，大家都不是傻子，谁给你干嘛。

　　5.企业培训虽好，也不要抱太大期望。

　　人是难以彻di改变和提升，尤其是深层次的动机和素质，一两次培训就改变，真是搞笑，忽悠你的。

　　培训肯定有用，但不要抱太大的期望，期望越高，失望越大。

　　做好招聘和选拔，真的挑选那些主动性强、学习意愿和学习能力较强，心胸较为开放且团队合作意识还不错的人进来;

　　在工作中提供辅导与反馈，利用正式和非正式的沟通机制，引导和要求管理者在工作中注重培训和发展;

　　在绩效考核和薪酬激励方面尽可能做到公平、公正，让员工感受到正面的、向上的、公平的工作氛围，努力形成较好的文化和期待;

　　把业务发展好，把盘子做大，让员工有奔头、职业发展有期待，比什么都重要。