当基于战略、绩效、组织等各层面的企业培训需求提出后，去分辨这些需求以及双向沟通就很重要，什么是真的需求?真的需求该如何设计课程和企业培训活动?然后去做期望管理。于此同时还可以为自己争取到各种培训资源。

　　关于需求期望管理和资源争取可以再继续多说一点——

　　比如我们的销售部门去年业绩一个亿，今年要求两个亿，然后销售经理来找我，你给我培训。他也不知道培训啥，给我列一大堆要求。

　　这时候就要和他沟通，做需求分辨：你今年的要求两个亿，和去年一个亿的差距在哪里：1)你的人手不够，那是招聘的事;招来的人新员工培训是我的事，先列出来;2)你手下人能力不足，这个需要培训，但我们得分析哪里的能力不足吧，是不了解今年的新产品?先列出来。是销售技巧不足?列出来。是人心不稳，心态不好，这个有领导的原因，培训只能部分帮忙，也可以列出来......3)你自己的部门政策需要调整，这是你自己的事情。4)需要更多经费，那时财务的事......

　　蕞后沟通完，发现新人培训、销售技巧培训、新产品培训、心态培训可能是未来的方向。光到这一步，其实就和他自己列的需求表已经完全不一样了。然后我们再做下一步。

　　去请销售经理自己排序(也可以让他和部门内部去商量)，看列出来这些哪些是他觉得蕞重要的，做权重，培训部门也给专ye意见，比如新人培训、销售技巧、产品很重要，心态这一块基于资源的有限性先放一边。然后根据此再做培训计划。

　　注意：这个计划，就是他也全程参与了的，他对这个计划就有责任感，在这个过程中，就是在管理他的期望，也是在争取他的资源。他亲身参与的计划，他也是策划者，他的员工参与度和认可度是和我们企业培训部门自己整一个培训出来让他只做参加者是不一样的。这样也能更好的争取到他的一些资源。