第三段：让管理层参与/达成共识

　　培训师规划实施一个人才培养项目，需要的不仅是培训技能成熟度，还要让业务部管理者承诺支持，正所谓培训成功公式=管理者承诺+场景技能训练。

　　想方设法让管理者参与其中，在培养方案之前宣讲与业务LD讨论达成共识，让管理者站台讲话，事半功倍。

　　培训师也可能遇到这样的情况：明明培训前和业务LD达成共识，但他却不兑现承诺。这里的达成共识可能只是“应付”的说法，要知道在工作忙碌之时，很少有管理 者会将人才培养项目真的重视起来，而且公司里往往是培训部做自己的培训，业务部也做人员培养，业务部从内心是认可自己组织人员培养，这就把培训部培养项目 看做一种任务。

　　为什么会有这样的说辞?我们看看第四段。

　　第四段：让培训成为管理者的管理手段之一

　　培训师一定要做培训认为的东西吗?何不想想现在管理者需要什么?事实上，不一定是学员需要什么，而是看培训能否帮助管理者去管理团队，“借假修真”正是如此。

　　培训bp化不一定强调培训师懂多少培训技术，而是要看培训师能否从管理者的角度出发，通过培训帮他出谋划策。

　　第五段：组织问题诊断

　　总说向培训要结果，要绩效!绩效从何产生?

　　从商业角度看，一个公司无非做两件事，开源和节流(收入提升和提升效率)。现阶段人口红利消失，存量市场竞争激烈情况下，提升效率成了关键，提升效率好比是节流，组织中如何有效提升效率，比如流程再造、组织结构梳理、打造人才梯队、721活力曲线、绩效OKR等。

　　作为培训师，对于组织问题诊断尤其重要，培训师能发现问题已经是对业务部门蕞大帮助，比如员工离职率高，单从培训技能视角根本无法解决，但可以分析各司龄层人员离职原因，离职原因背后是各司龄层人员诉求，根据这个诉求能够做的东西很多。培训师可以是问题诊断者。