(3)员工个人层次分析。主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工技能的要求之间是否存在差距，主要是为了将来评价培训的结果和评估未来培训的需要。

　　信息来源包括员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩以及员工个人填写培训需求问卷等资料。例如天津某公司开展培训需求分析的实例进行具体说明。

　　该企业为了使培训有的放矢，真的对员工有所帮助，首先根据员工工作态度和工作技能的项要求，并结合本企业实际对员工个人培训需求进行分析，将把员工划分在四个区域内，如下图：

　　对于第Ⅰ区的员工(工作态度好，且工作技能高)，他们已经是或者很快会成为企业的骨干员工。对于这些员工，企业应考虑其成长和职业发展的需要，安排相应的培训，如需要应投资对其进行相应的深造，达到激励的目的。

　　对于在第Ⅱ区的员工(工作态度不好，且工作技能高)，他们的工作技能已经符合企业的要求，所以要解决的是工作态度问题。企业通过座谈或单独沟通的形式，及时地了解该区员工的想法，从而给他们更多的施展才华的机会。

　　对于第Ⅲ区的员工(工作态度好，且工作技能低)，主要侧重于保健性培训，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求，使他们能够更好地为企业工作。

　　对于第Ⅳ区的员工(工作态度不好，且工作技能也很低)，人力资源部门分别与该类员工和其直接上级进行一次谈话，全mian地了解实情，如果情况属实，要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则就要进行转岗或辞退处理。

　　该企业对员工进行有效地划分之后，清楚地看到不同的员工对培训的需求是不一样的，所以一杆子地对员工安排一样的培训，效果肯定不好。这样使该企业清楚地分析出员工真的培训需求，制定了有效的培训计划，为企业的发展带来收益，节约培训资源。

　　如天津某公司为了进一步确认培训需求分析的基本目标是否存在差距，又建立了完善的效果评估与跟踪制度来检验培训效果。只有在培训的效果得到评估后，整个培训过程才算结束。

　　在对培训效果进行评估时，该企业研究了以下问题：一是培训后员工的工作行为是否发生了变化?二是这些变化是不是培训引起的?三是这些变化是否有助于实现企业的目标? 四是下一批受训者在完成相同的培训后是否会发生相同的行为变化?

　　公司通过深层次、综合性的培训需求分析实施了不同方式方法员工培训，赢得了员工的支持，形成系统化的体系模式，为公司培养大批专ye型人才奠定了基础。

　　企业培训要摆脱“为完成培训指标而培训”的尴尬局面，逐步成为人力资源发展战略的重要一环。这就要求人力资源部门确实有效的为企业制定出适应企业总体目标发展和员工培训需求的培训计划。而做好这些工作的首要环节就是一一培训需求分析。

　　企业在决定对员工进行培训之前，一定要运用科学的方法，认真进行组织分析、任务分析和人员分析。然后再确定参加培训的人员，制定相应的培训计划，并对培训需求进行评估和跟踪，使培训真的做到有的放矢，对症下药，这样才不会浪费企业的培训资源。