【案例】

　　一家数码公司，其内训讲师团队成员是企业每个业务部门的骨干员工和zi深管理组成。这家公司的内训师激励方法是：对授课教师，每小时五十元的奖励，并且将内训师所讲的课时数和职位晋升挂钩。但是这内训师的授课积极性依旧比较低。

　　如今，让这家企业困惑的是，不知道有什么办法提升内训讲师的授课积极性?

　　【解析】

　　如果是提升企业内训师的授课积极性，那么并不能只从课时开始。数码公司，也是科技型的企业，那些业务骨干和zi深管理的收入不低，五十元每小时的奖励对他们而言，吸引力不大，当从这个课酬方面无法触动他们。

　　企业在发展的过程中，内训讲师塑造得好，可以良性的驱动企业发展，所以，建设行之有效的培训体系对于内部发展而言，比较重要，管理体系是思想，虽然不需要时刻挂在嘴里，但是一定要有，完善的讲师体系要从下面这两个方面完善：

　　其一、总经理为公司第壹任培训讲师，每年第壹堂课都应有总经理来讲，自上而下的示范带头作用。

　　很多公司都认为自己非常重视培训，更有认为公司的培训体系做得相当的完善，但却发现他们的老板或者总经理却并没有在内部讲过课。还美其名曰是低调，实则是对企业内部培训不重视。高层的行为不是企业的风向标，高都不玩中层怎么玩这个呢?既然是一时心血来潮玩一玩培训，久了也会失去动力与方向。

　　其二、如果公司规模大，各中xin、子公司的负责人为对应的系主任(即一个中xin为一个系、一个子公司为一个系)。系主任负责本系的培训工作的开展，包括：培训计划的提出、内部讲师的指导，筛选与培养，系内部课程体系的研发等工作。

　　现在有很多企业在建设企业培训体系的时候，没有发挥企业负责人在企业培训中的意义和作用，知识将他们当成内训讲师，内训师和系主任职责有很大区别，他们发挥的作用有着明显的不同。