建立自己的培训课程库，这对企业来说是一个功在当代，立在千秋的工作。同时，这个工作也是也是一个涉及企业方方面面的系统工程;需要协调企业各方面资源来完成。因此，这是个典型的一把手工程，蕞好需要企业领导出面，成立专门的项目组，把它作为一个系统性工作来做。这是做好该工作的前提。同时，这还是个长期性工程，需要企业人员做好长期作战的准备。

　　内部课程库的建立流程：由企业成立项目小组，作为整个课程库建立的领导zhong枢，统筹协调管理此项工作;然后由项目组对企业的知识分类，甄选企业需要的知识;接着选择对企业经营有重大影响的关键部门或岗位知识，进行提炼和完善，把提炼过程总结出一套模板或样本，蕞后就是把模板在全企业推广，完善其他部门/岗位的知识，这样企业培训课程库就逐步建立起来了。

　　(一)成立项目小组

　　1、成立目的：对企业培训课程库建立统一管理，对知识提炼和培训课程库的流程、标准、形式等统一协调，对出现的问题集中处理。同时，通过项目小组的形式，调动企业各方面人员

　　参与，从而引起他们对培训课程库的高度关注和重视，便于此项工作的顺利开展。

　　2、人员组成：项目小组一般由企业老总挂帅，汇集本公司的精英人士，包括人力资源部人员、各系统分管副总、部门经理、业务骨干能手、内部讲师、外部专家或顾问等。当然，在企业初步试点提炼知识时，项目小组人员可以短小精悍，等有了眉目后可以扩大人员范围。

　　3、人员分工：培训课程库建立中，项目组每个人员都有不同的分工，具体分工如下：

　　企业领导主要起确定方向和提供资源作用，对重大事项拍板。而人力资源部主要是牵头组织，负责建立培训课程库过程中大的事项安排和日常事务性工作。包括专项讨论会的组织、培训库框架格式的确定、培训手册的编写督促、问题协调处理等工作内容。

　　分管副总、部门经理和业务骨干负责本部门/系统的知识内容提炼、总结和完善。由于他们掌握着更多的专ye知识及技巧，他们就成了提炼专项知识和编写本系统/部门培训课程的主力军。

　　外部专家或顾问主要起参谋和指导作用。一些关键性课程提炼，如营销、生产、技术等课程，有外部相关专家或咨询顾问参与项目小组中，知识经验就能挖掘得更加深入、专ye。

　　另外，企业普通员工在对培训课程知识的补充修改完善的过程中，也起着一定的作用。

　　(二)梳理企业知识

　　企业知识纷繁万千，需要积累和培训的素材也非常多。从何下手呢?这就需要项目小组讨论确定。总体上来，只要与企业经营有关、对企业有用的知识，都需要总结和提炼。这不仅包括本企业，也包括同行、对手及外界其他好的成果。大体来说，主要包括以下各类别：

　　企业各项业务作业流程、方法、标准、注意事项等

　　企业技术图纸、业务档案、客户资料等

　　企业重大事件、内部经验、教训事故、专有技术、du家窍门

　　别人的经验教训(同行、同类型公司、其他类型企业)

　　社会其他好的成果(如社会中的培训类光盘，培训类书籍/教材等)

　　企业的知识并不是平均用力提炼总结，根据轻重缓急优先次序的原则，通过培训能够大力提高人员生产力或竞争优势的关键部门或岗位知识，需要优先总结。这主要包括销售、生产、技术研发等业务部门/岗位。不太重要或不太紧急的岗位的知识资料可以随后逐步完善，如行政后勤部门的课程。通用性强的岗位培训资料，如财务用知识等，可直接从外部购买。