很多培训项目是需要依托于业务部门的支持。培训项目的课程内容设计与开发需要业务内容专家贡献力量。项目的成功交付实施，内训师体系的真的落地，打造既能打仗又能讲课的一支内训师团队很重yao。但业务专家常以工作任务重、压力大为由拒绝配合，怎么破?
方法一：建立培训人员与业务部门的交流机制
实践中具体的方法有：
(1)培训人员与业务部门矩阵交流;
(2)HRBP(或TrainingBP);
(3)轮岗。讲师与业务专家轮岗、新进讲师轮岗等
方法二：建立机制，使业务卷入到组织学习流程中实践中具体的方法有：
(1)经理人员教练机制，与绩效结合在一起;
(2)讲师参与业务手册的编写;
(3)在开发的各个阶段评审开发成果，引入zi深业务主管评审，在业务专家内建立赛马机制，调动荣誉感。
方法三：提升理解业务，针对性设计学习解决方案的能力
解读和理解业务的功力来源于两个方面，一是是否懂业务，二是你是否能够快速对需求进行方案构想和设计。
解读业务的信息源有很多，比如业务部门例会、很多企业应该都有工作(销售)日志系统或者周报、月报等与业务工作紧密相关的一手资料，资源和素材就可能在这些沉睡已久的资料中，可以积累和利用起来，经过一定时间的资料解读，可以得到有用的关键信息。
要注意的是，这样的信息往往是点状的需求，解读就是将这些需求进一步分析，哪些是培训可以介入的，哪些是培训没必要介入的，需要完善哪些结构性的信息。
培训人员是一个情报获取和解读的高手，还应该是销售的高手，结合解读的信息，能够将自身能够利用的培训资源和业务需求、培训需求做完mei的设计与结合。
