本期京师堂讲师经纪接着上一期继续为大家介绍企业绩效管理的基本概念，赶紧来继续学习吧。让我们来看一个经历了剧烈变革时期，并且通过运用绩效管理在竞争中突出的组织的例子。我将为了保护隐私更改了特征和细节，但是示例的本质保持不变。

　　X公司是一家中型咨询公司，以其卓越的声誉在行业内蜚声长久。客户与公司进行频繁的接洽，而咨询项目通常是对公司而言非常有利可图的长期业务。然而，在蕞近的金融危机后，客户对进行长期咨询项目的意愿大大减少，而是更倾向于选择更经济实惠、有明确KPI的短期项目。

　　为了能够继续生存下去，X公司的战略必须做出改变。经过广泛的研究和与客户的访谈，董事会确定了三个新的关键驱动因素，以达到更好的业务成果。

　　顾问的角色已经发生了变革，他们不再被视为完全了解的专家。与此相反，客户现在寻找的是可靠的合作伙伴，与他们的员工一起工作，将自己的知识整合到新的业务流程中，并将专ye知识传授给员工。

　　为了能够发现实际的"增加销售"机会，顾问必须培养自己的商业技能，这就要求他们持续寻找能为客户提供更大价值的机会。

　　顾问必须具备将服务转化为产品的能力。当离开客户组织时，这个数字产品将保留在原处，为X提供稳定可预测的收入。

　　这些关键的推动因素要求咨询顾问必须改变工作方式和所需技能。顾问的态度必须进行转变，他们需要培养更商业化的思维方式，并要了解服务数字化产品——这是他们以前从未涉及过的。

　　董事会充分认识到，改变管理组织的人员是实现这种变化的关键。通过将这些新要求转化为顾问的技能，X可以实施一项新的绩效管理政策，该政策专注于三个要素。

　　1、新的人力资源方法。传统上定义明确的内部角色会根据成功顾问所需的新技能而发生变化。X的一名顾问是一个值得信赖的顾问，具有商业头脑，并且能够将增值数字产品的愿景概念化。

　　2、提供个人培训和辅导。员工会接受商业和数字技能方面的评估、培训和指导。表现优秀的个人将有更快的晋升机会，而制定明确的绩效标准将激励个人努力提升。表现不佳则可能导致降级或离职。

　　3、改变组织结构。这些变革导致了X公司传统的等级制度发生了变化，那些在商业和数字技术方面更加熟练的人被迅速晋升和提拔，而那些无法快速发展这些技能的人则被裁员。这些改变从根本上改变了公司的价值观和身份，使其更能代表公司对顾问类型的需求。

　　虽然企业文化的巨大变化对于许多初始的不安和员工离职现象造成了影响，但实施这项新政策和创造更多稳定的收入来源，将确保公司的未来竞争力。

　　企业绩效管理是企业发展的根本管理办法，只有掌握了企业绩效管理的方法，才能让企业长久的健康发展下去。