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对受训人员来说，对于企业培训的认可度是偏低的。首先，受训人员来接受度和认同度是不同的，因为每个人的学习能力和驱动力是不同的，这个应该对具体的培训对象做具体的分析。[详情]
我们常说，企业培训是一项体系化的工程，并非指一定要建立在体系之上(比如企业大学、完备的师资体系、课程体系)，而是你要有一套体系的方法，这样即使在面临变化的时刻，也能够灵活调整，梳理出可行的计划。[详情]
对于培训人而言，学习和分析能力是一项非常重要的技能，这是区别于执行者，实现职涯进阶的关键。无论是做培训需求或招聘需求分析，一定要结合外部环境来看。随着外部环境的剧烈变化，政策和技术的影响有时候甚至能决定一家组织的生死存亡。[详情]
很多企业，针对公司不同的部门和岗位，横向分类，纵向分层，建立起了完整的企业培训体系，包括人才盘点、学习地图等工具的广泛实用。[详情]
那么，针对上篇文章中的三个企业培训问题，华为是怎么解决的呢?首先，从体系化培训到项目制培训。既然体系化模式行不通，那应该怎么办呢?华为开始改变思路，把体系化培训改为项目制，聚焦关键岗位和关键人群的加速培养。[详情]
1936年，戴尔•卡内基在《人性的弱点》中提出三个用于指导建立富有成效的关系和支持一个兼具包容性和影响力的环境的方法。这些老旧的原则如今依旧能够成功的应用在现在的商业环境当中，并且，也适用于培训师。[详情]
很多企业的企业培训工作做的还是基础性的培训工作，目的是帮助员工或经理达到岗位能力素质要求。一般不涉及企业战略和变革落地等立足未来的发展性培训，而恰恰只有这类企业培训能够促进企业战略落地和解决实际业务问题，帮助企业赢得未来。[详情]
很多企业培训的内容做不到跟实际业务直接相关。企业培训的具体内容并不是基于业务开展中遇到的问题，而是基于外部热门的课程和讲师。外采的课程当然不会碰触企业自身的实际问题，内部的企业大学或培训部[详情]
在实际业务开展中，业务领导却鲜有把企业培训当成开展业务的手段、工作方式，因为他们没有在培训上下功夫，从没有体验过接地气的、有长期价值的企业培训课程。[详情]
几乎所有人都能观察到一个现象：培训的课堂很热闹，但课后的效果不明显。要把培训的成功体现在行动和绩效上简直太难了。问题出在哪里?经过调查研究我发现，主要问题出在“教”和“学”的脱节上。[详情]
